今、私たちはこの危機をどのように受け止め、未来のトレンドを予測すれば良いのでしょうか。
また、不確実性や混沌に対し、どのようにレジリエンスと俊敏性を備えた組織を構築していけばよいのでしょうか。
先日行われた「Outthinker2020」と「Reimagine the Future 2020」の２つのバーチャルサミットからいくつかのインサイトを今回は共有したいと思います。
１）スコット・D・アンソニー（成長戦略コンサルティング会社Innosightのシニアパートナー）スコット・D・アンソニーは、新著『デュアル・トランスフォーメーション』の著者になるのですが、彼は著書の中で、成功した企業がいかにして破壊的な変化を活用、今日のビジネスを強化、明日の成長エンジンを生み出しているかを記述しています。
他にも、ハーバード・ビジネス・レビューやMITスローン・マネジメント・レビューなどにも執筆しており、破壊的イノベーションの第一人者である故クレイトン・クリステンセン氏とコラボレーションした経験をもちます。
先日、彼のオーディエンスに聞きたいトピックを投票してもらうと、
「どの様な一時的な変化が今後定着していくのか？」というトピックが一番にあげられました。
つまり、多くの人は「消費者が危機の最中に得た変化は、今後継続されるのか？それとも危機が過ぎれば昔の生活に戻るのだろうか？"という疑問抱いているのです。
彼は、危機は長期的な変化をもたらすきっかけになると言います。新しい技術や行動の採用を加速させる触媒になるか、転位させるかのどちらかと考えています。
Innosightのチームは、世界中で起こっている300以上のトレンドをブレインストーミングで絞り込み、Covid-19によって触媒または転位されたトレンドを20項目に纏めました。
Covid-19（スコット・D・アンソニー／イノサイト）の影響を最も受けている20のトレンド
COVID-19 に強く触媒され、長期的な影響を与えそうなトレンドとして挙げられたのは、在宅勤務、非接触型決済、オンライン・フードデリバリーである。対照的に、都市における混雑は大幅に減少しましたが、おそらく一時的な傾向です。（規制が解除されれば、混雑の悪化傾向は再び始まるでしょう）。長期的に続く傾向の多くは、COVID-19以前のデジタルマイグレーションに関連し、リモートでの相互作用の必要性によりさらに後押しされています。
日米両国でテレワークへのシフトが見られる中、日本の医療制度は以前から予防医療に注力していたので、もはや日本では「新興トレンド」とは言えないのではないでしょうか。
日本にも適用できるトレンド評価のフレームワークを4つの質問で構成しています。
変化が定着するかどうかを評価する4つの質問企業は、一時的な変化が長期的に定着するかどうかを理解するために、これらの4つの質問をすることができます。いずれの場合も、「何をする仕事なのか？」と自問自答する必要があります。（人々はどのような結果や目標を達成しようとしているのか）。このフレームワークを、今日見られる傾向に当てはめてみましょう。
• - 状況：在宅勤務（新しい状況）により、人々は同僚や顧客と交流するためにZoomやMiroのようなツールを採用せざるを得なくなった。最初は新しいツールを学ぶことに消極的な人もいるかもしれませんが、いったん恐怖心を克服すると、ツールが非常に効果的であることに気付き、出張の必要性を減らすことができるようになります。
• - 障壁。人々は感染症に感染するリスクがあるため、パンデミック中は病院を訪れることを避ける必要がありますが、それでも医療上のニーズはあります。そのため、医療従事者と交流し、診断を受け、治療を受けるために遠隔医療を利用するようになりました。遠隔医療は効率的で効果的な解決策であることが判明しており、長期的な活躍が期待できます。
• - 顧客は品質を再定義する。パンデミックの影響で、顧客は優先順位や嗜好を再考するようになりました。非接触型（ICカードや携帯電話を使った）決済は以前から存在していましたが、汚染される可能性のある現金を避けることが重要だと顧客が感じ、普及が進んでいます。英国では、支払い方法として現金を受け付けない店舗も出てきています。今や顧客はこの方法で支払うことに慣れてきている。
• - 新しいソリューションの方が良いのでしょうか？混乱の時に良い解決策が出てこなければ、人々は古いやり方に逆戻りしてしまいます。アンソニー氏は、オンライン教育が高学年の学習者には満足に機能するようだが、低学年の子供たちはそれに苦戦していることを発見しました。より良い解決策が出てこない限り、小学校の教育は教室ベースの学習アプローチに戻るだろうとアンソニー氏は予想しています。
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このフレームワークを効果的に適用するためには、顧客に対する深い洞察力が不可欠です。あなたの顧客が達成しようとしているタスクよりも多くを知る必要があります。なぜそのタスクを達成しようとしているのか、つまり顧客が求めている全体的な結果は何なのかを知る必要があります。また、顧客が何を価値あるものと考えているのか、その理由についての深い知識も必要です。これらは、状況の変化を顧客の視点で捉え、長期的に顧客のロイヤリティを獲得するためにはどのようなソリューションを提供しなければならないかを理解するための本質的な洞察力です。
mct’s recommendations
顧客についての深い洞察は、エスノグラフィー調査のアプローチ、つまり顧客を観察し、話を聞くことから得られます。エスノグラフィーを利用する企業は、顧客の「やるべき仕事」、つまり達成しようとしている目標をすでに十分に理解しているはずです。基本的には、パンデミックが発生したからといって、これらの目標が大きく変わることはありません。しかし、顧客が目標を達成するために通過する旅路は大きく変わるかもしれません。すでに顧客の動機を叙述するペルソナやカスタマージャーニーマップがある場合は、それらを見直し、「状況、障壁、顧客の品質に対する視点、利用可能なソリューションで何が変わったのか」と問いかける時です。洞察を見直し、いくつかの仮説を立てた後、いくつかのリモートカスタマーインタビューを実施することで、既存のアイデアを試行することができます。
2）アレックス・オスターワルドとイヴ・ピグヌール
アレックス・オスターワルドは、ビジネスモデルキャンバスの発明者で「Business Model Generation」の執筆者であります、イヴ・ピヌールは、コンピューター科学者でベルギーのローザンヌ大学の教授をしています。イヴはアレックスの博士号のスーパーバイザーでした。アレックスとイヴは、新著「Building The Invincible Company｜新ビジネスモデルと改善の管理で、イノベーションリスクを体系的に処理する方法」を共著で出版しました。
コロナウイルスによって引き起こされた前例のない混乱により、経営状態の良い企業であっても、今は脆弱性を感じています。パンデミックが多くのビジネス基盤を覆してしまったため、パンデミックに屈していない企業のアイデアは、今注目を集めています。
実際には、「無敵な企業」は存在しませんが、アレックス・オストワルダーとイヴ・ピグヌールは、企業が刷新するためには、逆境に対する回復力と機敏さを発揮できるように自らをポジショニングしていく必要があると言います。
刷新可能な企業でいるためには、2つの相反するポートフォリオ（活動の流れ）を管理する必要があります。1つ目は「Explore」です。新しいビジネスの革新そして開発に関連する活動。２つ目は「Exploit」です。より大きい収入および利益を達成するために既存のプロダクトおよびサービスを最適化に関連する活動です。
企業は「Explore」モードと「Exploit」モードを同時に運用していく必要があります。
Exploreのポートフォリオでは、新しいビジネスモデルを探索します。
どのようなイノベーションが成功するかは、実際にやってみないとわからないため、このポートフォリオには不確実性が多く含まれています。企業は積極的に実験を行い、成功するビジネスモデルを見つけるために、何度も失敗を許容しなければなりません。
そのため、安価かつ迅速で優れたソリューションに向けて反復する方法を見つけなければなりません。企業は失敗をプロセスの一部として歓迎しつつ、失敗にかかるコストを削減をしていく事も重要です。
Exploitのポートフォリオでは、既存のビジネスラインを継続的に拡大し、改善していきます。これらのビジネスは既に存在しているため、不確実性が非常に少ないです。成功は、利益や収益成長などの従来のKPIで測定することができます。
既存の事業を評価する際には、各事業の収益性（収益性、成長スピードなど）と、市場の変化や競争によるリスクを明確に理解する必要があります。これらを理解することで、企業はある事業のラインを買収、改善、または売却するかどうかを決定することができます。
イヴ・ピニョン氏は、ネスレのビジネスラインとしてネスプレッソを例に挙げています。
カプセルベースのコーヒーマシンのアイデアは、Exploreモードから成功ビジネスへと発展したと言えます。現在、ネスレはExploitモードに入っており着実に利益を伸ばしています。
ExploreとExploitを明確に区別しているもう一つの企業は、中国の金融サービスグループであるPing Anです。PingAnでは、ジェシカ・タン（Chief Entrepreneur）がExploreのポートフォリオを統括し、同社のCEOであるピーター・マーは、確立されたビジネスラインの最適化を担当しています。
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コロナウイルスの流行は、危機に対処するために中国とインドで倹約的イノベーションがどのように適用されているかを観察する機会を与えてくれました。
アリババは中国杭州市政府と協力して、個人の "コロナリスク "を追跡・評価するためのヘルスコードを開発しました。このアプリは、プライバシーと引き換えに、数百万人の人々がわずか2週間後にロックダウンを解除することができました。このアプリを最初に起動したときには欠陥があったようですが、次第に信頼性が上がっていきました。このアプリが2月7日に1つの地区でローンチされた後、1つの地区で人を囲い込むという目標をすぐに達成しました。非常に早いスピードで 中国全土に広く普及させるために 、このアプリは 反復を重ねるごとに信頼性が増していきました
インドでは、検疫から漏れる人を避けるために、マハラシュトラ州とカルナタカ州は、空港到着時に人々の手にスタンプを押し始めました。スタンプには、自宅の検疫のためのその人の制限時間が表示され、「仲間の市民を守ることを誇りに思う」と書かれています。
これらのソリューションは完璧でもエレガントでもありませんが、地域社会がリスク下にある人々を追跡し、他の市民や企業を仕事に復帰させることを可能にしました。日本の大企業は失敗を避ける傾向があります。多くの組織は、「Explore」モードで仕事をすることに苦労しています。大胆な実験を許容せずに、新しいビジネスベンチャーに確実性を要求しています。例えば、全く新しいビジネスモデルでは知り得ない収益性をKPIで測ろうとします。
イヴ・ピニョンが言うように、敗者に投資せずに「勝者を選ぶ」ことはできません。失敗の価値を理解している企業は、失敗に投資することを恐れません。各プロジェクトから学び、成功と失敗の比率を向上させる事にフォーカスしています。
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コ・クリエーションの様な人間中心デザインのアプローチは、失敗における投資に適しています。
顧客や社内関係者を巻き込みアイデアを練り上げることで、顧客のニーズを満たすソリューション開発を可能にします。さらに、そのアイデアを市場で製品を発売するよりもリスクの少ない管理された環境の中で、トライ&エラー実験にかけることができます。
このようなアプローチによって、イノベーションの初期段階で失敗が確実に起こりやすくなり、結果として、コ・クリエーション、プロトタイピング、精錬、試行を含む反復的なアプローチをとることは、企業は比較的少ないリスクで多くのアイデアを迅速に試行することにつながるでしょう。
■過去の記事はこちらから
・Business Management Virtual Summits vol.1
http://media.mctinc.jp/blog/business-management-virtual-summits_01
・Business Management Virtual Summits vol.2
http://media.mctinc.jp/blog/business-management-virtual-summits_02
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- Jonathan Browne株式会社mct 執行役員/コンサルタント
There are decades when nothing happened,
and weeks when decades happen.
10年間何も起こらないこともあれば、
数週間で10年分の物事が起こることもある
-Vladimir Ilyich Ulyanov
Reimagine the futureのウェビナーから、COVID-19パンデミックに対応するために、限られたリソースでどのようにイノベーションを起こすかに焦点を当てた2つのセッションを紹介したいと思います。これらのセッションは、この世界的な危機の中で生き残るだけでなく、その後の成功を目指す個人や組織に貴重なインスピレーションを与えてくれます。
1) ベンジャミン・プリング
（コグニザントの共同創業者であり、コグニザントの「フューチャーワークセンター」リーダー）
ベンジャミン・プリングは、ベストセラーで受賞歴のある書籍『What To Do When Machines Do Everything』（2017年）と『Code Halos; How the Digital Lives of People, Things, and Organizations are Changing the Rules of Business』（2014年）の共著者です。
Profile Information Source: https://www.cognizant.com/futureofwork/author/details/benjamin-pring
あらゆる分野で変化のペースが加速しています。私たちの生き方や働き方は、持続的な効果を伴いつつ劇的に変化していくでしょう。ベンジャミンは以下の例を使って、現状と変化の影響についてよく考える必要があることを示しました。
座って一緒に仕事をする？
パンデミックの前から、多くの企業が在宅ワークを推進し、実践していました。しかし、検疫期間中は、多くの企業が分散したチームで完全に自宅で仕事をすることは難しいと感じていました。チームメンバーのモチベーションを維持し、効率的に仕事をこなしながら、家賃や光熱費、その他のオフィス手当の削減の恩恵を受けている企業は、確かに競争上の優位性を持っていると言えるでしょう。
保健所ですか？
ビルに入る前や公共交通機関に乗る前に体温チェックを受けた経験がある人もいるかもしれません。多くの国では、「ニューノーマル」とは、体温チェックだけでなく、個人の健康データの追跡や「ヘルスパス」を意味します。インド、オーストラリア、中国などの国では、この種のアプローチは、感染の可能性を追跡するのに有効であることが証明されていますが、個人データのプライバシーに関する多くの懸念が提起されています。
"オンライン "ビッグバン？
ヘルスケア、教育、コンサート、フォーラム、パーティーなどのライブイベント、さらには観光業など、あらゆる業界で大規模なオンラインシフトが起きています。5G、ビッグデータ、ブロックチェーン、クラウドコンピューティングなど、このシフトを可能にする基盤技術の大きな成長と急速な進歩が期待できます。企業は、このシフトを踏まえて自社の価値提案を再考し、100%オンラインのムーブメントを活用すべきです。
Picture and information source: https://summitoutthinkerroundtables.thinkific.com/courses
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COVID-19パンデミックにより、オンライン活動へのシフトが加速しています。テクノロジーは、対面式で行っていたローカルな活動さえも破壊しています。例えば、中国の医療相談サービスは伝統的に地域の診療所によって提供されていました。パンデミックがきっかけとなり、人々は病院でのアウトブレイクのリスクを回避するために、アリババや平安などの企業が提供するオンライン医療相談を利用するようになりました。この変化は、人々が簡単な医療相談、さらには一次医療を求める方法に永続的な影響を与えると予想されます。これは、コミュニティ・クリニックの存続そのものを脅かすことになるでしょう。これは、中小企業が地域の優位性を持っていた業界全体で繰り返されるパターンです。彼らは今、グーグル、アマゾン、アリババのような多国籍スーパー独占企業との生き残りをかけた「勝者がすべてを手に入れる」戦いの中にいます。
mct’s recommendations
ビジネスリーダーは、非伝統的な競合他社や間接的な競合他社からの脅威に注意を払いながら、顧客の期待や競争上の脅威の急速な変化を先取りするために、ディスラプターのマインドセットを待つ必要があります。バックキャスティングのような方法は、リーダーが特定の将来のシナリオを想定し、時間的にさかのぼって進行状況を予測することを可能にします – そうすることで、破壊が来たときに取り残されるのではなく、組織が破壊者であるための戦略を計画することができます。
2）ナヴィ・ラジュー（ケンブリッジ大学ジャッジ・ビジネススクールフェロー）
ナビ・ラジューは、フランス系アメリカ人の学者。インドのポンディチェリーで育ち、現在はニューヨークとシリコンバレーを拠点にリーダーシップアドバイザーを務める。著書に『Jugaad Innovation:倹約に考え、柔軟に対応し、飛躍的な成長を生み出す（2012年）』。
Information Source: https://en.wikipedia.org/wiki/Navi_Radjou
資源の制約が多い逆境の時代、破壊的イノベーションを起こすためには倹約的なイノベーションが不可欠になってきています。ナビ・ラジュー氏は、「do better with less」という考え方を紹介しました。毛細管冷却の原理を利用して電気冷蔵庫がない地域で野菜の鮮度を保つ「粘土冷蔵庫」や、中国の農村部で高齢化が進む地域の高度な医療ニーズに対応するための遠隔診療など、インドと中国の事例を紹介しました。
また、上述した実施例で例示した倹約的イノベーションの概念は、数式として表現することもできます。
資源が限られているとき、リーダーは限られたものに焦点を当てるのではなく、豊富なもの、可能なものに焦点を当てなければなりません。豊富で利用可能な資源を使ってニーズに対応していれば、解決策は完璧である必要はありません。この原則がインドの子供たちにも適用されているのを見ると、本当に感激します。
逆境の時代に成功するためには、リーダーや起業家は、「Why?」ではなく「Why not?」と問うべきです。製品やサービスだけでなく、ビジネスモデルも適応させなければなりません。最も重要なことは、利用可能なリソースで市場のニーズに対応するために、倹約的イノベーションの考え方を採用することです。西側の企業は、インドや中国のような新興市場から、アジャイルな労働文化と倹約的イノベーションについての教訓を得ることができるでしょう。
Picture and information source:
https://nypost.com/2020/03/18/india-is-stamping-hands-of-people-under-coronavirus-quarantine/
https://www.nytimes.com/2020/03/01/business/china-coronavirus-surveillance.html
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コロナウイルスの流行は、危機に対処するために中国とインドで倹約的イノベーションがどのように適用されているかを観察する機会を与えてくれました。
アリババは中国杭州市政府と協力して、個人の "コロナリスク "を追跡・評価するためのヘルスコードを開発しました。このアプリは、プライバシーと引き換えに、数百万人の人々がわずか2週間後にロックダウンを解除することができました。このアプリを最初に起動したときには欠陥があったようですが、次第に信頼性が上がっていきました。このアプリが2月7日に1つの地区でローンチされた後、1つの地区で人を囲い込むという目標をすぐに達成しました。非常に早いスピードで 中国全土に広く普及させるために 、このアプリは 反復を重ねるごとに信頼性が増していきました
インドでは、検疫から漏れる人を避けるために、マハラシュトラ州とカルナタカ州は、空港到着時に人々の手にスタンプを押し始めました。スタンプには、自宅の検疫のためのその人の制限時間が表示され、「仲間の市民を守ることを誇りに思う」と書かれています。
これらのソリューションは完璧でもエレガントでもありませんが、地域社会がリスク下にある人々を追跡し、他の市民や企業を仕事に復帰させることを可能にしました。
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短期的に顧客との関連性を高めるためには、いくつかのチームに分かれて、既存のリソースで実現可能な最低限の製品（MVP）を作っていきましょう。顧客が直面している新しい課題を特定するために、安価で迅速なリモートリサーチのテクニックを活用してください。次に、6つの思考法（エドワード・デ・ボノによって開発された）を用いて、実用的であるかどうかに関わらず、まず多くのアイデアをアイデア化し、その後、調査すべきアイデアのリストを洗練させていくのが良いでしょう。
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- Zhan Zhao株式会社mct ストラテジスト
この数週間の間、mctメンバーは、世界的なCOVID-19パンデミックを背景としたビジネスリーダーシップと組織の課題に焦点を当てた2つのバーチャルイベントからの洞察とアイデアを獲得しました。
1. Outthinker2020バーチャルサミット（2020年4月6日～7日開催）
2. Reimagine The Future 2020 バーチャルサミット（2020年5月6日開催）
イベントの内容：
バーチャルイベントは、Outthinker（ニューヨークに本社を置く成長戦略コンサルティング会社）とThinkers50（ロンドンに拠点を置き、毎年トップのビジネス思想家のランキングを作成している会社）の共催で行われました。各イベントは24時間にわたり、ポール・クルーグマン教授（ノーベル賞受賞者）、ダニエル・ピンク（ベストセラー作家）、ロザベス・モス・カンター（ハーバード・ビジネススクール教授、経営学の権威）をはじめ、起業家、コンサルタント、ビジネススクールの教授など、多様な専門分野を持つオピニオンリーダーたちによる24のプレゼンテーションが行われました。
Source: https://summitoutthinkerroundtables.thinkific.com
COVID-19パンデミックの規模とスピード、それがもたらす将来への不確実性が相まって、これまでに経験したことのない困難に直面しています。この危機は、全ての産業を突然停止させました。多くの人々が通常の生活を中断せざるを得ませんでした。各国は、パンデミックを管理するための効果的な対策を打ち出すことに苦労しました。そして、私たちはウイルスについて多くのことを学びましたが、ウイルスがいつまで私たちの生活を混乱させ続けるのか、また、その長期的な影響がビジネスや社会に及ぼす影響については、いまだ不確実性の霧の中で立ち往生しています。
ビジネスリーダーにとって、パンデミックが過ぎ去り、状況が通常通りになるまで待つことは選択肢になりません。スコット・アンソニー氏は、企業は、(1)現在を維持する、(2)迅速な対応戦略を実行する、(3)未来を所有する、という3つの段階の計画において、短期・中期・長期の課題をカバーするような対応を準備せよと述べました。つまり、突発的な危機の直撃を乗り切るためのレジリエンス、課題に対応するアジリティ、そして未来の新たなチャンスをつかむイノベーションが必要なのです。
Source: Scott D. Anthony (Innosight)
このタイミングで特定の企業や技術に何が起こるかを予測しようとすると、予測の一部が的外れになることは避けられません。これらのイベントで登壇者が共有したビジョンは、パンデミックがテクノロジーの採用、消費者行動、ビジネスモデルの変化のきっかけとなるという幅広い予測に関連しています。彼らの最も価値のある提言は、この危機をうまく乗り切り、より強い立場に立つために企業が採用すべき考え方や経営へのアプローチに言及していることです。
講演者は、経済学、テクノロジー、イノベーション、経営管理、トランスフォーメーション、マーケティング、心理学、消費者行動、人事管理、異文化コミュニケーションなど、多様な専門分野を持っていました。
その中でも特に貴重なアドバイスは4つのカテゴリーに分類できると感じました。
- 現状と将来のトレンドの把握
- レジリエントかつアジャイルな組織の作り方
- 不確実性を乗り越えて組織をリードするために必要なこと
- イノベーションと創造性を活かす方法
教訓がCOVID-19のパンデミックと関係性がないように思えるかもしれませんが、すでに世界の多くの地域に影響を与えており、ビジネスや社会にとってさらに大きな意味を持つであろう地球規模の気候変動への挑戦に、これらの教訓を生かすことができるのではないかと私は感じています。
24時間で24回のセッションを行うという異例の進め方によって、主催者は様々な地域や時間帯の講演者や聴衆を巻き込んでいました。世界的に有名な専門家の多くが自宅に閉じこもっていたため離れた場所から講演をすることができたという事実が、このイベントにはプラスに働いたと感じています。そのため、短時間で非常に優秀なスピーカーの方々のお話を聞くことができました。参加者は、ライブセッション中にチャットで専門家に質問をするように促されました。すべてのセッションは録画されているので、どの時間帯の参加者も後で見ることができます。これは、本当にグローバルな雰囲気を醸し出していると感じました。また、このイベントの収益がアメリカとイギリスの慈善団体に寄付されたことも特筆すべきことだと思います。
mctメンバーの趙と私は、本イベントでのプレゼンテーションの中から貴重な教訓をピックアップして、mctブログの読者の皆さんと共有していこうと考えています。
「前例のない危機」や「ニューノーマル」などの多用されている言葉をあまり使わないようにしたいと思いますが、いくつかの決まり文句は避けられないものがあるかもしれません。
ブログ記事をフォローしていただき、ご意見・ご感想・ご質問などをお寄せいただければと思います。
Thank you,
Jonathan Browne
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- Victor Corral株式会社mct エクスペリエンスデザイナー
Remote Design Weekレポートvol.3ということで、今回は、様々なデジタルツールを使ったチームでの仕事の進め方についてのセッションをご紹介します。スピーカーはfigmaでデザインディレクターを務めるNoah Levinさん。figmaで働く前にはGoogleやFramer、NASAなど様々な業界で活躍されていたそうです。本セッション「Figma’s Remote Design Process」では、リモートで働くチームのノウハウやデジタルツールの活用方法など、Figmaならではの仕事の進め方が紹介されていました。いかに心理的安全性を高めながら創造性を引き出すか？
”チームでのコラボレーション”を中心にセッションの内容をご紹介していきたいと思います。
※figmaとは：ブラウザ上でも作業が可能なデザインツール。オンラインで複数人での共同作業が可能なことが大きな特徴。
1. オンラインにこそメンバーの”リアル”を感じさせる雑談を
リモートワーク中心になる前は、会社で他愛もない会話をしたり、少し雑談をしたりといった時間があったかと思います。リモート中心のコミュニケーションが増えた今、Levinさんたちのチームでは、画面の中で仕事以外のことを話す機会を積極的に作っているそうです。メンバーの1人がバーチャル背景を使って自分のマグカップコレクションを写し他愛もない話をしたり、メンバーの週末の振り返りなどをアイスブレイクとして、ミーティングを進めていきます。
zoomを使えばメンバーの好きな音楽をシェアすることもできるので、みんなでプレイリストを作ってコーヒータイムを楽しんでいるそうです。そうしたゆとりのある時間がチームが前向きになることに寄与しているそうです。
こうやってチームメンバー同士がカジュアルに話せる場作りというものは、リモートで働くにあたって重要な時間になっていそうだなと感じました。
2.チームワークを高める週単位のコミュニケーション
Levinさんのデザインチームでは、月曜の朝にはWarm-upというミーティングが設けられており、チームメンバーお互いの予定を共有したり、チームとしての1週間の計画を立てたりする時間を作っています。ここではお互いが興味を持っていることやチームとして改善したいこと、デザインレビューのやり方についてなど様々なテーマについて話す場となっています。このWarm-upは週によってはキャンセルすることもあり、月に3回くらいのゆったりとしたペースで進められています。週の初めはその前の週のポジテイブなニュースの振り返りを皮切りに今週のタスクについて各メンバーが説明を行なっていきます。この週のタスクや行うべきミッションについてメンバーで共有をし、ミーティング内容はnotionに一括管理しており、それぞれのタブに回ごとのディスカッション内容がまとめられています。
※Notionとは：タスク、Wiki、およびデータベースを統合するメモアプリケーションサービス。メモ作成、プロジェクト管理、タスク管理を行える。
普段のコミュニケーションにおいてはslackがコラボレーションのツールとして採用されています。slackの中の「design-crit-crit （デザイン批評）」というチャンネルでは、メンバーそれぞれがうまくいっていないことや、もっと良くできると思うことなど、日々の考えやメンバーの思いを共有する場が作られています。日々のメンバーの投稿は集約され、製品自体の改良やチームマネジメントに活用されています。
※slackとは：Stewart Butterfieldによって開発されたチームコミュニケーションツール。 トピックごとの「チャンネル」がありその中でメッセージなどをやりとりすることができる
そして週の終わりには、Cool downと呼ばれるリラックスした時間が設けられています。ここでは、リラックスした雰囲気の中で、チームで何か新しいことを学んだり、一緒にゲームやWSをしたりして、協働作業をするためのノウハウやナレッジが多く共有されています。ある時はfigmaのペンツールを使って絵しりとりのようなものをやってみたり、またある時にはfigmaのプラグインを使ってゲーム”マリオパーティ”を真似たボードゲームを作ってみたりと、様々な試みがなされる創造的な実験の場となっているようです。
週のはじめのWarm upからおわりのCool downといった風に最適なリズムで仕事のプロセスがデザインされています。
3.フィードバックの質を高めるFigmaの6つのフレームワーク
figma社では、製品、仕事の質を高めるために「フィードバックを行うこと」を非常に重要視しています。セッションでは6つのフィードバックのフレームワークが紹介されていました。以下が6つのフレームワークです。
① Standard critique
「プレゼンテーション」→「講評」スタイルの一般的なフィードバック方法です。
② Jam / Workshop
ブレインストーミングやクレイジー8（白紙を8つ折りにして制限時間内に1つの枠内に1つのアイデアを出していく手法）、グループでのスケッチワークなど共創型のフィードバック方法です。デザインプロセスの初期やアイデアに行き詰まった時は特に有効です。
③ Pair Design
2-3人の少人数グループでアイディエーション、フィードバックを行う方法です。大人数でのワークよりもより柔軟で実践的な取り組みが可能になります。
④ Silent Critique
口頭でのフィードバックではなく、全員がデジタル上で対象へフィードバック（コメント）をしていきます。多くのレビューが必要なときに有効です。またオンライン上で行うため、いつでもメンバーがフィードバックできることも特徴の1つです。
⑤ Paper Print-Out
印刷した対象物を壁に貼ってレビューする方法です。オープンで、共創的な場作りをするのに役立ちます。
⑥ FYI
クイックな共有と軽い議論をする（もしくは議論は後日行う）方法です。まだ深く議論するような内容が定まっていないときや取り急ぎ情報を共有するときに使われます。
その中でもオンラインならではのレビュー、フィードバックの方法についてご紹介します。
④のSilent CritiqueはLevinさんらが最もよく使っているフィードバック方法だそうです。メンバーそれぞれが付箋のようなものでコメントやメモを残していく方法です。一般的な口頭でのフィードバックだと声の大きい人の意見に傾いてしまう傾向がありますが、それに比べると発言への抵抗感を下げることができ、様々な人からのコメントを得ることができます。figmaではコメント機能があるので、このように大量のコメントがメンバーから出されているようです。
また②Jam / Workshopでのフィードバックもよく使われています。figmaを使ってアイデア出しをすることで、プロジェクトの初期段階でも様々なアイデア、意見を得ることができます。
これらはオンラインならではのスピード感や公平性を生かしたフィードバックの方法だと思います。
おわりに
多くの方たちにとってリモートで働くということがより当たり前になってきた今、日常の業務やチームでの関わり合い方もリアルの場から大きく変わってきています。figma社では、プロセスに参加している人が多ければ多いほど、より多く学ぶことができると考えられているそうです。リモート環境下でもメンバー同士で積極的なコミュニケーションをとり、多くのフィードバックをし合いながら、製品・サービス・環境をより良くしていく。また彼らの組織カルチャーを支えているのがリモートコラボレーションツールです。リモートワークをきっかけに、リモートコラボレーションツールをうまく活用して、メンバーの心理的な負担を取り除いたり、創造性を引き出す仕組みを取り入れてみてはいかがでしょうか？アフターコロナは、自分たちの組織に合わせたチームビルディングのチャンスともいえるでしょう。
他のmctのRemote Design Weekに関する記事はこちら
・Remote Design Weekについて
・「Insights in Design and Business During COVID-19」（コロナ禍におけるビジネスとデザインのインサイト）
アフターコロナビジョニングについて
「Making New Things 〜アフターコロナ・ビジョニング」は、コロナショックをテーマに株式会社mctが主催するデザインリサーチプロジェクトです。全てのプロセスをオンラインで行い、下記の３つの活動を主活動としてアフターコロナの未来創造を支援します。このプロジェクトへの協賛企業を募集しています。
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- Michiru Watanbe株式会社mct エクスペリエンスデザイナー
