こんにちは、mctの黒川です。
先日、mct labo（ラボ）という弊社の社内研究会の場をかりて、「参加者の人が発言したくなる最高の問いかけを考えよう」というテーマについて考えてみました。
今回のlaboを行った結果、「最高の問いかけだけ」を準備しておくだけでは、ディスカッションやWSを盛り上げたり、参加者の方の意見を引き出すのは難しく、環境づくりやアイスブレイクも鍵になりそうだということが改めて感じました。
みなさんは、「既に分かりきっていることだよ！」と思われるかもしれませんが、意外にファシリテーションなどをする状況になると、頭の中がいっぱいいっぱいになってしまうことってないでしょうか？
私は、ファシリテーションをするためにできるだけ準備をしていきますが、なかなか自分の納得のいくファシリテーションができていません。
今後また、みなさんと一緒に働きがいやチームワークについての学びを深めていきたいと思っておりますのでどうぞよろしくお願いします。
今回のlaboを受けて改めて大事だなと思ったポイントを4つご紹介したいと思います。
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① 参加者へのマインドセット
② 発言しやすい環境づくり
③ 最高の問いを考えておこう
④ ツールも活用しよう
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① 参加者へのマインドセット
例えば、情報共有をした後で、ディスカッションをしたいと思っている時は、聞く姿勢についてのマインドセットが必要です。どんなことに注目して聞いて欲しいのか？この後にどんなことをして欲しいのか？という相手に対して、「して欲しいこと・したいこと」を事前に伝えておくことで、参加者もどこに注目しておけば良いのか分かりやすくなります。
参加者にも色々な思いや考えがあって、参加してくれていることを忘れないことが重要です。
② 発言しやすい環境づくり
発言しやすい環境づくりには、アイスブレイクや一人で考える時間を設けてあげるなどの場づくりが必要です。初対面の方同士であれば、自己紹介などのアイスブレイクで良いかもしれませんが、顔見知りだとなかなかアイスブレイクをすっ飛ばして本題に入ってしまいます。顔見知りで、よく知っている相手であっても本題に入る前に少し世間話などをして場を温めてあげると発言がしやすくなるのではないかなと思います。
まだ場が温まっておらず本題に入りたい時には、最初に一人で考える時間を設けて考えを整理してもらって発言してもらう方が参加者の負担も軽減され参加できると思います。
③ 最高の問いを考えておこう
「何か意見のある方はいませんか？」「自由に思ったことを話してください」など、参加者に話をして欲しい時によく問いかける言葉だと思うのですが、これだとあまり発言がないというご経験ないでしょうか？あまり質問に制限をかけない方がバイアスをかけずに色々な話題が出て、抜け漏れなく話を網羅できると思いがちですが、WSの場面や人数が多い時には、少し質問に「制約」を設けてあげる方が参加者が考えやすく、話しやすくなるのではないのかなと最近感じています。
なぜ「制約」がポイントになるかというと、人数が多くいる場面などでは、間違ったことを話したくないという気持ちが参加者側が思っている部分もあるので、その不安要素を払拭してあげることで、発言しやすくなるのではないかと思います。
④ ツールも活用しよう
「②発言しやすい環境づくり」と重なってくる部分もあるのですが、ツールも上手く活用しつつ参加者に発言してもらうというのもありかなと思います。
例えば、一方的な情報共有の場には、途中でクイズなどを出して参加者に発言してもらいながら進めたり、オンラインであればチャットに思ったことなどを書き込んでもらうなどして、場を盛り上げる仕掛けを準備しておくのも良いかなと思います。
今回のlaboの結果は以上です。
みなさんのお役に立てることが出来ればなと思います。
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- Kurokawa Madoka株式会社mct
エスノグラファー
こんにちは、mct 組織デザインユニットの景山です。
今回のブログでは、6月25日に開催予定のPLAYFUL NetWorkのオンラインミートアップ「Future Work Styling！」に御登壇する、立教大学経営学部助教・田中聡先生が2021年3月に出版された書籍『チームワーキング』の紹介をいたします。
『チームワーキング』概要
『チームワーキング』は立教大学経営学部教授・中原淳氏と同助教・田中聡氏の共著で、「チームを動かすスキル」を学ぶために作られた実践的な書籍です。
序章で「すべてのひとびとに、チームを動かすスキルを！」「ニッポンの『チーム』をアップデートせよ！」という本書の命題が述べられたのち、第1章「なぜ、日本の職場がうまく回らなくなってきたのか」で、不確実な時代に人々を襲う“VUCA病”と、その典型的な3つの症状「『うちの会社って何の会社だったっけ？』症候群」、「『あの人、何の仕事をしてるんだっけ？』症候群」、「ひーこらひーこら働いているのに気が枯れてる症候群」が紹介されます。この病気をよくするために、既存のチームワーク理論のアップデートと、アップデートの手段としてチームを「常に動き続ける」ダイナミックな存在として捉える必要性が説かれます。
第2章「チームワーキングとは何か？」では、チームを常に変化し続けるものと見立てるために重要な3つの視点、「チーム視点」「全員リーダー視点」「動的視点」が紹介され、さらにチームワーキングを生み出す3つの行動原理として「ゴール・ホールディング（目標を握り続ける）」「タスク・ワーキング（動きながら課題を探し続ける）」「フィードバッキング（相互にフィードバックし続ける）」が挙げられます。
第3章〜第5章は、ケーススタディ・データとともに「ゴール・ホールディング」「タスク・ワーキング」「フィードバッキング」それぞれがどういうことかが解説されます。最後の第6章「すべてのひとびとに、チームを動かすスキルを！」で、あらためてチームワーキングの技術を身につけて、ニッポンのチームをアップデートすることが唱えられます。
mctメンバーはこう読みました
私たちmctの組織デザインユニットのメンバーも、この書籍の読書会をABD（Active Book Dialogue）形式で行いました。
【メンバー各自、書籍の内容と読んだ感想をmiroボードにまとめました】
議論で盛り上がったのが、タイトル「チームワーキング」にもあるように、重要な概念を「-ing」形で表現していることです。著者はこの理由を「重要なのは、そうした行動を、『常に取り続ける』ことなのです」として、動的視点の意味を込めたと述べていますが、私たちもここに強く共感しました。「一度やっておしまい」「考えたらそれでOK」ではなく、行動し続けながら少しずつよくしていくことが大事なのですね。ちなみに私は第5章を担当したのですが、実際に仕事の場面でやった経験のあることや、やってしまいがちなことが多く書かれていて、読みながら「耳が痛い…」ともんどり打ち、そしてちょっぴり泣きました。
6/25（金）「Future Work Styling！」では3名の著者によるセッションをお届け予定
6月25日（金）のPLAYFUL NetWork オンラインミートアップ「Future Work Styling！」では、田中先生ご本人による書籍紹介のほか、上田信行先生、松下慶太先生とのパネルディスカッション形式で、「プレイフル・シンキング」「ワークススタイル・アフターコロナ」との関係や、それぞれの視点を掛け合わせる考え方で働き方をアップデートするとどうなるか？というテーマで即興セッションを行う予定です。楽しい現場になることは間違いないので、ご興味ある方は是非ご参加ください！
Future Work Styling！の概要は以下からPDFのダウンロードをお願いいたします。
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- Satoshi Kageyama株式会社mct
エクスペリエンスデザイナー
- Michiru Watanbe株式会社mct エクスペリエンスデザイナー
いきなりですが、GitLabのダーレン・マーフさんは以下のような仕事をしています。彼のポジションは何でしょう？
・リロケーションの専門家として、大都市を離れたい同僚が、ブロードバンドへのアクセスが良い安い地域はどこなのかを考える手助けをする
・エグゼクティブ・コーチとして、シニア・リーダーがリモート・フレンドリーな方法で新しいプロジェクトを推進できるように支援する
・技術アドバイザーとして、新しいリモートツールを評価する
・コミュニケーションのプロとして、在宅勤務のポリシーをリモートワークのハンドブックにまとめる
・イベントプランナーとして、バーチャルなチームビルディングの活動を計画する
答えは、「リモートワーク の責任者（Head of Remote Work）」。
ワシントンポストによると、いま米国で「リモートワークの責任者」がホットな職種になっているそうです。GitLabだけでなく、SlackではCXの副社長がリモートワーク への移行を推進中で、FacebookやQuoraなどでは「リモートワークの責任者」の募集をはじめています。WeWorkの元副社長のリズ・ブロウ氏は「より多くの企業がリモートワークの調整を担当したり、オフィスにいる人とそうでない人がいるハイブリッドなワークプレイスをリードする人物を指名するようになるだろう」と述べています。
いま、テック企業を中心にリモートワークの定着が企業の成長に欠かせないという認識が広がっています。在宅か出社か、あるいはその組み合わせかといった単なる場所の問題ではなく、組織のレジリエンスを高める企業の成長ドライバーとしてリモートワークを捉え、それを加速させるためにどんな役割の人・部門が、何をするべきかを考え、取り組んでいくべきだとmctは考えています。
リモートの普及に伴いますます重要になってくるのが自律、健康、スキル、つながりの４つです。
自律：
仕事がリモートに移行し、従業員はより自律的に働くことが求めらるようになりました。しかし、誰もが自律的な働き方を得意としているわけではなく、企業側も、従業員の個性や能力に沿って自律性を尊重、促進する体制やプロセスを十分に整えることができずにいます。
健康：
オフィスに出社する頻度が減り、顔を合わせればなんとなくわかっていた従業員の健康状態が見えなくなって、さらに在宅勤務ならではの身体的、精神的ストレスといった新たな問題が浮上してきています。
スキル：
多くの従業員がいきなりリモートのスキルを習得し、使いこなすことを強いられてきましたが、どんなスキルが必要で、どのように習得していくのかが明確でない企業もあり、スキルのギャップや格差が広がりはじめています。
つながり：
従業員が物理的に集まる機会が減ってしまい、これまでと同じように組織と従業員、従業員間のつながりを維持することが難しくなっています。さらに、つながりそのものの意味が問われはじめています。
組織は、自律、健康、スキル、つながりの４つの課題に対して、どのように取り組んでいけばいいのでしょうか。まずはじめに、組織がリモートでどんな働き方を期待し、どう行動すればいいのか、リモートワークの方針や期待、役割、進め方について、わかりやすく、具体的に従業員に伝えます。これは、従業員の活動をサポートするガイドブックの役割を果たします。ガイドブックは「こう決まっているから、このルールを守ってください」といった就業規則や業務命令のようなものではありません。個人や組織のレジリエンスを高めるために、自律的な働き方を尊重し、サポートするためのものであることを従業員に理解、共感してもらうこと、そして具体的に役立つコンテンツを提供することがポイントになります。
次に技術・ツール。今回のパンデミックを通じて、リモートに対応していないITシステムの問題を多くの企業が経験しました。次いつ起こるかわからない危機に備えるためには、技術・ツールのリモート対応が欠かせません。技術・ツールの導入においてセキュリティーが重要になるのは当然ですが、同時に、従業員体験（EX）について考えることも大切です。すでにパンデミック以前から、従業員がITシステムやツールを利用する場面が増えていましたが、リモート環境においては、技術・ツールの良し悪しが仕事の生産性を大きく左右するようになります。ガバナンスやセキュリティーだけを考えて従業員に我慢を強いるのではなく、いかに従業員の負担を減らし、仕事をスムーズにし、自律的な活動をサポートするかという視点での導入がポイントになります。
そして活動。リモートワークのガイドブックや技術・ツールをベースに、従業員が主体的に活動する機会を与え、リモート環境での働き方の実践を後押しします。ここでの活動は、単にこれまでオフィスで行っていた活動をリモートに置き換えるというレベルに留まりません。目指すのは、新しい働き方を試み、改善を重ねていくことで、自律、スキル、健康、つながりを向上させ、組織のレジリエンスを高めていくことです。活動を通じて従業員自身の手でガイドブックをより優れたものにバージョンアップしたり、技術やツールの導入や応用に自ら取り組めるような、自律的なプロセスを構築することがポイントになります。
リモートワークのメリットを最大限に生かしている企業はまだほとんどありません。また、一朝一夕で実現できるものでもありません。しかし、その重要性をいち早く認識し、継続的に取り組んでいった企業が、レジリエンスの高い企業に成長していくとわたしたちは考えています。
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- Hideaki Shirane株式会社mct
CEO / ストラテジスト
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