​mct グローバルデザインユニットからのお知らせです。

mctでは、新しいワークスタイルとして分散型ワークを積極的に取り入れています。この機会に、我々のチームからVictorがしばらくの間、ヨーロッパを拠点に活動することにしました。
今後は、ヨーロッパからデザインやイノベーションのイベントの最新情報をご報告したいと思います。

よろしければ、Victorから皆様へのビデオメッセージをどうぞご覧ください。

＊動画のため音声が出ます！お気をつけください。

ヨーロッパやアフリカ、中東での個別プロジェクトのご相談など、ご興味がおありの方はどうぞお気軽に
お問い合わせください。

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ヘッダー：Designed by pch.vector / Freepik

サービスブループリントは、カスタマージャーニーのタッチポイントに直接結びついたサービス提供プロセスのダイアグラムです。カスタマージャーニーマップの延長と捉えていただくとわかりやすいと思います。一般的にサービスブループリントは、以下のような顧客のアクションやタッチポイント、サービス運営側のアクションを時間軸に沿って依存関係がわかるように記述します。




他に記述される要素としては成功指標、経過時間、顧客情報、感情（顧客／運営スタッフ）、外部パートナー、などがあります。さらに成功指標に対する問題点や課題を表現する場合もあります。

また、サービスブループリントはカスタマージャーニーマップと統合された形で「エクスプレッシブサービスブループリント」というダイアグラムとして、ユーザーの気持ちや感情の変化がわかるように記述されることもあります。

O'REILLY.マッピングエクスペリエンス.James Kalbach著
https://www.slideshare.net/Kalbach/mapping-experiences-oreilly-design-conference-2017


◆サービスブループリント作成で得られるメリット
1. サービス体験や提供価値とサービスの提供の主要な活動、リソース、プロセスを包括的に捉えて問題点を発見することができます。特にUIなどの表面的なインタラクションの問題だけではなくその裏にあるエコシステム上にある問題を捉えられることが特徴です。

2. 顧客視点で組織間に共通認識が得られることも特徴です。サービス運営に幅広い組織が関わる場合は特に大きなメリットがあり、 顧客のアクションや価値提供と各組織のアクションが関連づけられ、組織全体で目指す方向性を一致させることができます。

3. サービス提供のシステムを最適化できることもメリットです。冗長性や無駄を省くだけではなく、明らかになった問題に対して課題や解決策を加えてサービスブループリントを描くことで未来の解決策を含めたサービスの全体像が把握でき、課題や解決策の優先順位付けに役立ちます。


◆作成のタイミング
このように書くと、サービスの見直し（AS-IS）の際に有効な手法だと思われるかもしれませんが、サービスの刷新や新たなサービス検討などこれから検討する未来のサービス像（TO-BE）を描くためにも使われます。例えば新サービスのビジネスモデル（＝ビジネモデルキャンバス）やターゲット顧客（＝ペルソナ）やカスタマージャーニーマップなどをインプットとして、サービスブループリントを描くとことで検討内容に対する解像度を上げてこれまで気づかなかったリスクや新たなチャンスを発見でき、予防的な問題解決やビジネスモデルの見直しにつながることがあります。作成したサービスブループリントはサービス内容の仮説検証時のプロトタイプ作成のためにも使えます。

ビジネスモデルキャンバスにペルソナ、カスタマージャーニーマップ、サービスブループリントの関連性を図示すると以下のようになります。ビジネスモデルキャンバスを左に90度回転させるとサービスブループリントの横軸と似ていることがわかると思います。サービスブループリントを描くことでビジネスモデルの各要素をプロセスの観点から解像度を高めて検討をすることができます。



◆作成のコツ
1. カスタマーライフサイクルに関連づける
サービスブループリントをカスタマーライフサイクルに関連づけると、より幅広い組織に関連のある戦略的な全体像を描くことができ、サービスブループリント作成のメリットが大きいと実感しています。そのような場合フェーズごとに複数のサービスブループリントを作成するのが一般的で、マップの全体像が大きくなります。カスタマーライフサイクル以外にも顧客の意思決定ジャーニーやファネルなども同じように関連づけることができます。


2. 活用範囲や目的に沿ったフレームの設定
サービスブループリントはモデリングの１つの手法なので正しく描くことは重要ではありません。目的を明確にしてそのために描きたい要素や内容を検討することが重要です。その上で描く要素を選びどのくらいの粒度でするのか決めて描き始めます。

3. 柔軟性のあるツールの選択
描き始めてからフレームを修正することもよくあります。作成するフレーム自体について試行錯誤しながら作成できるようにするため、実際に一つの場所に集まって作成する場合はイーゼルパッドと付箋で、オンラインの場合はMIROのような柔軟性のあるツールを用いて、追加や修正が簡単にできるようにして描くことがお勧めです。


◆まとめ
サービス立ち上げや既存サービスの運営に関わる人がサービス全体を複雑なシステムとして複雑なまま理解することはとてもメリットがあり、サービスブループリントはそのための一つの手法としてとても有用だと考えています。一方で要素を増やせば増やすほど説明や共有に時間がかかり、サービス運営に関わっていない人等に共有するには向いていません。共有する際は共有したい部分を抽出したりストーリーボードなど別の手法を使って簡潔に共有することがお勧めです。

◆サービスブループリントを活用したmctのサービスや考え方のご紹介
「CX<顧客体験>を測定し、企業活動を評価する」
https://media.mctinc.jp/blog/20210720
CXを測定し測定結果に応じてターゲットとなるCXのスコアを特定し、そのスコアに影響が大きなタッチポイントを改善していきます。その際にサービスブループリントを描くことでタッチポイント上の表面的な問題だけではなく、企業側のシステムの問題という観点から理解を深めて、CXを改善していくことが可能になります。

「トランスフォーメーショナルジャーニーマッピング」
mctでは、長期的なビジネス変革（トランスフォーメーション）のために、社内の部門横断でカスタマーライフサイクル、カスタマージャーニーマップ、サービスブループリントなどを作成し、組織の各部門の役割の人と協創したり、そのアセットを変革をドライブするために利用することをトランスフォーメーショナルジャーニーマッピングとして提唱しています。


またmctではサービス立ち上げ／改善プロジェクトの一環としてサービスブループリントの作成支援をしています。もう少し詳しく情報が必要な場合、弊社スタッフにご連絡いただくか、以下のフォームよりお問合せください。担当者から折り返しご連絡させていただきます。





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企業の業績に影響を与えるCX＝顧客体験。ペルソナに共感し、その時間軸に沿った行動や感情の機微をカスタマージャーニーマップとして表現し、より良い顧客体験を経験してもらえるように次の施策を企画する。

このようなデザイン思考のプロセスは、今や多くの企業で採用されています。・・・ここまではもちろん正解なのですが、「次の一歩」を進めなければ実は”道半ば”とも言えます。ここではその一歩についてご紹介したいと思います。

本記事は、カスタマージャーニーを開発したがもっと上手く活用したい、とお考えの企業ご担当者様に是非お読みいただきたい内容です。もしジャーニーの主役が患者様であるならば、ペイシェントジャーニーと読み替えていただいても大丈夫です。

DX（デジタルトランスフォーメーション）を進めている企業にも有用な考え方かと思われます。DXを通して顧客体験がどう変化しているか。そのDXがどの程度有効であったのかを語るための物差しとなるでしょう。

あなたは以下を質問された時に自信をもって回答できるでしょうか？

Q. CXの施策がどの程度、ビジネスに効果をもたらしたか？（ビジネス効果の検証）
Q. この施策でCXはどの程度、変化したのか？（施策の検証）
Q. この施策でCXはどの程度、変化すると思うか？（施策の効果予測）

これらに回答するためには、元のCXのレベル感、そして、施策を通して変化したCXのレベル感、もしくは、施策を通して到達するだろうCXのレベル感、そしてそれらのビジネス成果への影響度を説明できることが求められます。いずれにせよ、CXの測定が必要になる訳です。




もちろん、企業活動は継続的に続くものであるため、この「企業活動＝施策」と「CX測定」はローテーションとして交互に実施し、螺旋のように向上を目指していくことが求められます。


◆CX<顧客体験>の測定方法

CX測定に際して、大きくは以下の３つの指標を意識しながら実施します。

CXの測定結果を共有するツールとして、mctでは「顧客体験ダイアグラム」というツールをご準備しています。



定性調査・アンケート調査といった顧客調査、また、問い合わせ件数といった企業の保有データを組み合わせて同ダイアグラムを完成させます。


◆CX<顧客体験>の設計～運営

ここでは詳しくご説明しませんが、「顧客体験がこうなったら、CXの数値がこう変化し、業績にこのような影響を与えるだろう」という仮説づくりがCX測定の設計段階では重要です。海外では一般的な仮説づくりのメソッドを応用して本プロセスを進めます。

また、運営の段階ではデータ収集方法の設計、社内で共有する場の設定が重要となります。これらを全てデザインし、企業活動⇔CX測定の螺旋を描く体制を整えていきます。


◆何から始めれば良いか？

もし、貴社がカスタマージャーニーマップを作成済みでしたら、それは最適なスタート地点となります。同マップを作成したスタッフと共同でMOTを定義し、In Journey Signals や End of Journey Metric を設定し、まずは現状のCXの状態を測定する。それらをアンケート調査を使って進めることが初めの一歩です。

調査の建て付けとしては、「定性調査を行った後、アンケート調査で検証を行う」という一般的な流れにも沿っているので、社内でも承認を得られやすいのではないでしょうか。

そして、施策を実施してしばらくして、CXがどう変化したかを測定したいタイミングで2回目の測定を実施する流れとなります。


以上、本記事「CX<顧客体験>を測定し、企業活動を評価する」をお読みいただき、ありがとうございました。もう少し詳しく情報が必要な場合、弊社スタッフにご連絡いただくか、以下のフォームよりお問合せください。担当者から折り返しご連絡させていただきます。

◆お問い合わせはこちらから

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リモートワークの普及によって働き方は便利で効率的になっていく一方で、創造的な活動におけるコラボレーションやコミュニケーションの面では、新たに複雑な問題が顕在化してきました。そのような環境変化の中で、注目されているのがオンラインコラボレーションツール「miro」です。miroは今やリモートワークを導入する企業では必須ツールだと言ってもいいかもしれません。

• • • • • • • 先日、グローバルパートナーのOZA社が主催したウェビナーに、ベストセラー
            • 『The Catalyst 一瞬で人の心が変わる伝え方の技術』の著者で、アップル、グーグル、ナイキ、
            • アマゾン、GE、3M、ゲイツ財団などでコンサルティングを行うジョーナ・バーガーさんを
            • お迎えしました！
             
            •  
            • バーガーさんの著書『The Catalyst』は、心の変化を妨げている障害を特定し、それを除去することで
            • 変化を容易にするアプローチについて書かれた本です。障害には５つのタイプがあり、
            • 「心理的リアクタンス（Reactance）」「保有効果（Endowment）」「心理的距離（ Distance）」
            • 「不確実性（Uncertainty）」「補強証拠（Corroborating Evidence）」の頭文字をとって
            • REDUCE（減らす）と名付けられています。
              
              

• • • • • • • 著書：THE CATALYST  著者：ジョーナ・バーガー氏 AMAZON：https://www.amazon.co.jp/dp/4761275375

               
             
          •  
          • 今回のセッションでは、主に「心理的リアクタンス（Reactance）」と「不確実性（Uncertainty）」の
          • ２つについて語られていました。
            
            
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        • 　心理的リアクタンス
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• 変化に纏わる身近な例として「現状維持バイアス」と呼ばれるものがあります。
  例えば、消費者として、私たちは同じ製品を買い、同じサービスを利用する傾向があります。
  同じスーパーで同じものを買い、同じようなレストランに行き、毎年同じ場所に旅行に行きます。
  いつもと違うスーパーに行こうとすると、単純なことでもかなりの労力が必要になります。
  この「現状維持バイアス」をどのように克服し、人々に変化をもたらすことができるのでしょうか？
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        • 私たちが「変化」について考えるとき、98%以上の割合で人は「押し付け」について挙げます。
• • • • 「押し付け」の例としては、数字をもっとあげる、ピッチや電話、メールの量を増やすなどの指示も含みます。
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    • 障壁を緩和することで、変化の可能性を高める
    • 科学の世界でも、変化を生み出す際には何かのエネルギーを加えるのではなく、変化の障壁を特定し、
    • それを緩和することで、同じ量の変化をより少ないエネルギーで起こす事を考えます。
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"  P&Gの洗濯用洗剤「Tide pods」リアクタンスの事例  "

• • • • • • • ほとんどの場合、人は時間・労力・お金・エネルギーなどのコストを最初に負担します。
            • 費用対効果のタイミングというのは、新製品の導入や新サービスの導入の際に、
            • 非常に重要な鍵といえます。
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            • " 不確実性に対するDropboxの事例 "
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            • Dropboxは、10億ドル規模のビジネスを展開するクラウドストレージソリューションで、
            • 今日では非常に成功していますが、以前はチームの誰が広告を出しても思うような効果が得られなかったため、一部のストレージを無料で提供することをはじめました。
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            • 明らかに消費者は無料のものが好きですが、無料で何かを提供してブランドを構築することはできません。しかし、彼らはストレージを無料で提供しただけではなく、プレミアムを利用しました。
            • ストレージや追加の機能が欲しければ、お金を払うという「フリーミアム」ビジネススモデルです。
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              このように過去数年間において、フリーミアムを適用するためにバーガーさんは、数々のブランドと協力してきましたが、クライアントから「ソフトウェアの例は理解できるが、物理的な商品の場合はどうなるんですか？」とよく言われたそうです。
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      • ここで大切なのは、形あるものないもの関わらず、障壁を低くし、試行錯誤して初期費用を削減、提供物の価値を体験してもらい、自分で体験して気に入ったと判断してもらう事です。
         

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            • これらの障害は、コントロールやバランス、コネクション、コンテナーといったZMETのディープメタファーと密接に繋がっています。ZMETを使って障害を理解することで、それぞれのコンテクストに沿って人々の考えや行動に変化をもたらすカタリスト＝インサイトが見つけやすくなります。
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            • 生活習慣の改善や組織の変革など、行動変容を伴う課題・テーマに取り組んでおられるお客様は、是非ZMETを使って人や組織が変わるメカニズムを理解し、変化を起こすカタリストを一緒に見つけ出しませんか。
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• • お問い合わせ先　hello_mct@mctinc.jp
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