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Jul 06, 2017 01:48 メタファーとコンテクスト

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こんにちは、mct デザインインサイトユニットの景山です。
 
先週の増田の投稿に続き、「メタファー」について。
皆さんは、『ガーディアンズ・オブ・ギャラクシー』という映画をご存知でしょうか。2014年に公開、今年2017年5月に続編の『リミックス』が封切られ、地域によってはまだギリギリ上映中だったりするので、ご存知の方も観たという方も多いでしょう。その映画の中に、ドラックスというキャラクターが登場します。彼は、家族を悪者に殺された、悲しい過去を持っているのですが、同時に「メタファーが通じない」人物として、コミカルにも描かれています。
例えばこんな場面。作品の主人公・ピーターが、喉に指を当て真横に動かすジェスチャーをして
 
(殺されるぞ)
 
とドラックスに伝えたのに対し、ドラックスは
 
「なぜ喉に指を当てる?」
 
と不思議そうに返します。
 
彼の表情から、自分がやったことの意味が理解されていないと察したピーターは、「いいか、喉に指を当てるっていうのはつまり…」と、いちいち言葉で説明する羽目になります。
 
ドラックスは別の場面でも、彼のことを皮肉って「歩く類語辞典(walking thesaurus)」と呼んだピーターに、「そんなふうに呼ぶな(Do not ever call me a thesaurus)」とキレかけて「メタファーだよ」とまた説明させたり、「こいつにはメタファーは耳を素通り(Metaphors go over his head)」という別の人物のセリフにも「素通りしない。素早い反射神経でキャッチする(Nothing goes over my head. My reflexes are too fast. I would catch it)」と答えたり、といった具合に、言っていることを字義通りにしか受け止めず、会話がまったくスムーズにいきません。
 
作中では、こうしたやり取りはギャグとして描かれており、「喩えが通じない」というドラックスの特徴も、彼のチャーミングな一面、という風に演出されています。しかし現実ではメタファーの使い方を失敗すると、会話がずれてしまうだけでなく、誤解や下手をするとコミュニケーションの断絶を生んでしまいます。あなたにも、喩えが相手にうまく通じなくて困ったり、会話がぎくしゃくしてしまった経験はありませんか?
 
「メタファー」をコミュニケーションで使う際には、当たり前ですが「そのメタファーを、相手が理解できる」ことが大切です。上の例では、「喉に指を当てる」という動作が「人を殺す」ということを暗に意味する、という前提が、話し手と受け手との間で共有されているかが問題となるわけです。ピーターとドラックスの間にはこの前提が共有されていなかったため、紹介したようなズレたコミュニケーションが起きてしまったのです。
 
逆に両者の間で前提や文脈(コンテクスト)を共有し、適切な「メタファー」を見つけてそれをうまく使うことができれば、相手との間に強い関係を築くことができます。
例えばタイヤメーカーのミシュランは、顧客へのインタビューを通じて、彼らがタイヤを「防護服」「セーフティネット」など、自分を守ってくれる「容れ物(Container)」に喩えていることに気づき、タイヤを「ノアの方舟」に見立てたCMを作りました。タイヤの安全性能を、ノアの方舟(=大洪水から中の動物を守ったと旧約聖書で語られる、安全の象徴)の「メタファー」で表現し、顧客の無意識に訴えたわけです。
 
 
「ZMET法」のインタビューでは、顧客から「メタファー」を引き出し、分析を通じて、顧客がそのメタファーを用いるコンテクストを理解します。そこから顧客にとって「適切なメタファー」を発見し、コミュニケーションに応用していくのです。ピーターが最初ドラックスに対してやったような、「このメタファーは当然相手も理解するだろう」という暗黙の前提に陥らず、その前提やメタファーが用いられるコンテクストに意識的になることで、顧客に届くメッセージを届けることが可能になります。
 
ちなみに冒頭で挙げたドラックス、新作の『リミックス』では、何と自分で「メタファー」を使えるようになっています。しかしその内容は何とも・・・な下ネタなので、ここでは説明しません。気になった方はぜひ映画をご覧になってください。
 

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mctでは、ユーザーの無意識から「メタファー」を表出させる世界的メソッドZMET(Zaltman Metaphor Elicitation Technique)のライセンスを、日本企業で唯一保有しています。

ZMETメニューに関心がある方は、ぜひお問い合わせください。

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ZMETのお問い合わせ・資料請求はこちらから◆
http://mctinc.hs-sites.com/zmet?hs_preview=brPRolVj-5224702567
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Satoshi Kageyama株式会社mct エクスペリエンスデザイナー

Mar 01, 2016 04:51 ビッグピクチャーを描くためのメソッド

こちらは、イリノイ工科大学デザインスクールのヴィジェイ・クーマー教授が著したデザイン思考の教科書、『101デザインメソッド』を紹介するコーナーです。今回は、101メソッドの中でビッグピクチャーとして使えるものをご紹介しましょう

 

 

Summary Framework(サマリーフレームワーク)

人々やコンテクストの深い理解に基づくインサイト、デザイン原則を1つにまとめるために分析の最後に用いる構造化のメソッドで、サンダース教授の「ビッグピクチャー」がこれにあたります。

形態に関わらず、優れた「サマリーフレームワーク」「ビッグピクチャー」は以下の性格を持っています。作成する際は、これらの項目をチェックリストとして使いながら表現するとよいでしょう。

・あるテーマを完全かつ包括的に表している

・詳細は割愛し、全体レベルの情報のみを示した概略である

・全体レベルの情報は詳細レベルの情報を内包している

・あるテーマの要素間の関係を示す構造を表す

・通常は図表を使って、ひとつの形状で表される

・コミュニケーションを促進し、モードの移行をサポートする

 

img-224195700_04-thumb-400x382-669.jpg引用:Vijay Kumar『101 Design Methods』186ページ

 

User journey Map(ユーザージャーニーマップ)

Customer Journey Map(カスタマージャーニーマップ)とも呼ばれますが、顧客のゴールにまつわる一連の体験を顧客の視点で時間の流れに沿ってマップ化するメソッドです。視点を企業から顧客に転換し、顧客のニーズを視覚的なモデルとして共有することができます。

カスタマージャーニーマップでは、一連の体験を通して顧客がどんな結果(ゴール)を得たいのかを軸に、体験の流れに沿って、顧客の期待、行動、考え、感情がどうなっていくのかといった情報が描かれます。また、顧客が抱えているペインポイントや重要度の高いインタラクションなど、鍵となるファインディングを明らかにします。重要なタッチポイントを特定することで、自社やパートナー企業がどこに焦点を当てて顧客経験を改善し、顧客の期待をマネジメントするべきかが分かるようになります。

 

img-224195700_06-thumb-400x385-672.jpg引用:Vijay Kumar『101 Design Methods』183ページ

 

Descriptive Value Web(ディスクリプティブ・バリューウェブ)

Prescriptive Value Web(プリスクリプティブ・バリューウェブ)

自社、自社業界、更には近隣業界など、ステイクホルダーの関係性を描き出し、どのような価値交換が行われているのかを視覚的に理解するツールです。

Descriptive Value Webでは現在の状況を可視化する手法であり、顧客(ユーザー)だけでなく、競合組織、サプライヤー、流通業者など関与してくるステイクホルダーを洗い出し、それらがどのように関係しているか(価値を交換しているか)を描き出します。市場全体の仕組みとして見ていくことで、価値がどこで生まれ、どのポイントがキーとなっているか、手が加えられていない場所はどこかなどを見つけ、メンバー間の共通理解や、スコープの設定のためのツールとして活用することができます。

Prescriptive Value Webでは、プロジェクトで新たなアイデアやコンセプトを作成した際、それが市場に組み込まれれば価値交換の仕組みがどのように変化するのかを描き出します。自分たちで出したアイデアは魅力的に映りがちですが、市場の仕組みの中でそれを見ていくことで、市場にどんなインパクトがあるのかどうかを検討することができます。

 

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引用:Vijay Kumar『101 Design Methods』261ページ

 

 

クマー教授のコア原則では、イノベーションはシステムとして捉えるべきものだといわれています。つまり、獲得したインサイトをそのままアイデア、ソリューションに変換するのではなく、人、モノ、組織、金の動きや関係といったビッグピクチャーの中で位置づけることで、取り組むべきイノベーションの大きな方向性を明らかにすることができます。

Satoru Inoue株式会社mct エクスペリエンスデザイナー/エスノグラファー

Jan 22, 2016 08:56 米国企業から日本企業が学ぶべきこと 「グローバル戦略セミナー」開催レポート

昨年1215日に「米国企業から日本企業が学ぶべきグローバル戦略」というテーマでセミナーを開催しました。ゲストスピーカーとして私たちのグローバルパートナーであるアランカのニラージャさん、カナンさんに来日していただき、グローバル戦略における米国企業と日本の企業の違いや学ぶべきポイントを語っていただきました。

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■アランカのご紹介

アランカは2003年にロンドンで創業。現在600名の社員から構成されています。拠点はニューヨーク、シリコンバレー、ロンドン、インドのムンバイ、デリー、チリと今もなお拡大しており、リサーチセンターがムンバイにあります。得意分野は、「インベストメントリサーチ」「企業研究」「評価サービス」「知的財産研究」。フォーチュン500に名を連ねる大企業から、投資銀行、証券会社、政府機関を含む1700 以上のグローバル企業の問題解決をサポートしています。

 

mctとアランカ

お客様のテーマに合わせて、ストラテジックリサーチとデザインリサーチをカスタマイズしてご提供しています。たとえば、「グローバルに進出する際、新たな市場に参入したいがどこの国が最適なのか、また、その国における競合企業の基本情報や戦略を知りたい」、「M&Aをしたいが、最適な企業が存在するのかどうか」、等々のストラテジックリサーチを主にアランカが担当し、その後、地域や人々の深い理解~ユーザゴールの理解、プロダクトデザインやサービスデザイン、コミュニケーションデザインへの展開、といったデザインリサーチをmctが担当します。

 

■セミナーの内容 

○米国企業と日本企業の成長の歩み

前半は戦後~現在までの両国の成長の歩みについて解説してもらいました。1990年までは両国とも同様に伸びていたのに1991年以降、日本企業の伸びが鈍化。PWCのグローバル企業トップ1002015年版)には米国企業が「53社」も選ばれたのに対して日本企業はわずか「2社」。直近25年間の株価の伸び率も米国の「12.3%」(S&P500社)に対して日本は「-3.5%」(日経225社)といったデータを示してもらいながら、現在に至る両国の違いを説明いただきました。

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○米国企業の取ったグローバル戦略

1991年以降、なぜ米国企業は成功したのか?米国企業の取ってきたグローバル戦略にについて4つのポイントをあげてもらいました。

 

1.新興市場への積極的なアプローチ

米国企業には国内の需要が下がれば、その分は海外の別の国で需要創造してカバーするという決断の早さ、積極性があります。新興国へのこれまでの投資額をみると、米国企業は日本企業の「4倍」もの投資を実行しています。

 

2.国際的なM&Aの推進

2013年~15年における国際的なM&A件数を比較すると日本企業の「6700件」に対して米国企業は「31000件以上」。

 

3.現地に合わせたビジネス戦略/ビジネスモデルの最適化

現地に適用できるように適時ビジネスモデルを柔軟に見直しています。マクドナルドのロシア進出、ジレットのインド進出、デルの中国進出等具体的な事例を交えて、現地に合わせた最適化とはどのようなものか、解説してもらいました。

 

4.イノベーションを使ったグローバル進出

米国企業はイノベーションを通じてグローバル市場の可能性を追求してきました。Forbesの世界で最もイノベーティブな企業100の中において米国企業が「47社」選ばれたのに対し日本企業はわずか「7社」。特許申請数も1999年時点では日本企業の方が倍近く上回っていましたが、2013年にはとうとう申請数で米国企業に抜かれました。米国企業は特許の製品化がうまく、自社で製品化が難しい場合はパートナーを見つけてライセンス展開をするなど、R&Dの費用対効果について意識が高いのも特徴です。

 

○日本企業へのアドバイス

アランカから日本企業に5つのアドバイスをもらいました。ここでは2つご紹介します。

 

1.社内でのシリコンバレー化

インテル社が実行しているように、社内で「ミニ・シリコンバレー」のようなアイデアをサポートする環境を作り出す。具体的にはメンターを用意したり予算を確保するなど、イノベーションを起こそうとするチームをサポートするエコシステムを社内で用意してはどうか?

 

2.グローバル進出をするという視点を持ち続ける

R&D戦略を考えたり、R&Dと交渉する際、国内だけに目を向けるのではなく、常にグローバルに目を向けた製品開発を意識して取り組む。そのことによってモノの見方が変わるのではないか?

 

残り3つのアドバイスについては、当日の配布資料をダウンロードしてご覧いただけます。

また当日のセミナーの詳しい内容が知りたい方はお気軽にお問い合わせください。セミナー映像のお渡しも可能です。

 

【配布資料ダウンロードはこちら ⇒ 配布は終了しました。ご興味のある方は直接お問合わせください 

Ichiro Tsukada株式会社mct CMO/プロジェクトデザイナー/イノベーションコンサルタント

Jul 10, 2015 05:00 顧客視点のオムニチャネル設計のために知っておきたい3つのこと

mctでは5月から月1回クライアントのみなさんとオムニチャネルクルースキャン体験ワークショップを実施しています。

 

 

■オムニチャネルクルースキャン体験ワークショップとは
顧客視点によるオムニチャネルマーケティングの考え方とポイント、オムニチャネルエクスペリエンスの属性とデザインアプローチをレクチャー形式で学んでいただき、後半は実際のフィールドワークを通じてクルースキャンを体験いただく、4時間半のワークショップです。

 

■実際のワークショップの様子

[Step 1] レクチャー
オムニチャネルマーケティングの現状とあるべき方向性は? 顧客視点で経験を評価する手法「クルースキャンTM」とは? レクチャー形式で学んでいただきます。

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[Step 2] フィールドワーク
実際のフィールドワークを通じて、オムニチャネルクルースキャンTMを体験していただきます。

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[Step 3] 課題発掘~改善アイデア開発
フィールドワークを振り返って、オムニチャネルに於ける課題を分析し、改善のためのアイデアを開発します。

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[Step 4] ラップアップ
ワークショップを振り返りながら、顧客視点のオムニチャネルマーケティングのポイントを改めてレクチャーします。

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■何を体験してほしいのか
インターネットやモバイルデバイスの普及によって、企業から顧客への様々なアプローチが可能になった今、様々な業界でオムニチャネルマーケティングによる顧客獲得のための取り組みが広がっています。
しかし、オムニチャネルマーケティングを顧客獲得だけで考えてしまうのは、長期的には効果的ではありません。
オムニチャネルマーケティングによって顧客ロイヤルティを高めることの大切さとそのためのポイントを体験していただくのがこのワークショップ。

参加者は、顧客の本当のゴールを理解した上で、以下の3つの視点に沿って、オムニチャネルの設計のポイントを理解していただきます。

1. やりとりを簡単にして顧客の心理的、認知的、時間的、身体的負担をなくす。
2. 一連のやりとりの中で顧客がなりたい感情を理解し、サポートする。
3. ブランドを介して顧客と従業員が繋がる文化・しくみを築く。

参加者は、この体験を踏まえて、顧客ロイヤルティを高めるという視点で自社のオムニチャネルエクスペリエンスを検討することができます。
また、ペルソナやクルースキャンTMといった手法を用いてオムニチャネルエクスペリエンスをデザイン、導入するプロジェクトをmctと立ち上げることも可能です。

 


■ご参加者の声

[メディア系]
●参加の目的は?:クルースキャンというツールの理解。
●参加してみて感じたこと:お客様とのタッチポイントでのコミュニケーションを設計していく上で、非常に参考となる内容でした。
●今後の業務への展開:一貫性、連続性など、考えなければいけないポイントが整理できました。

[インターネットサービス系]
●参加の目的は?:業務のなかであまりフィールドワークが発生しないので、具体的な体験をして今後の検討の材料にしたかった。
●参加してみて感じたこと:ペルソナ、シナリオ、ジャーニーマップ等は社内でもやっておりますが、フィールドワークやまとめ方の視点は参考になりました。
●今後の業務への展開:オブザベーションやウォークスルー後のファクター抽出に。

[通信系]
●参加の目的は?:紙のDM、コール、WEBと様々な顧客タッチポイントの整理に興味があったため。
●参加してみて感じたこと:卓越性、文脈性、連続性、一貫性のバランスの重要性が理解できた。
●今後の業務への展開:各チャネルの連携に活用したい。

次回のワークショップは7月23日(木)に弊社東京会場で開催です。
みなさまの課題解決のヒントのために、一度参加してみてはいかがでしょうか。

Haruhiko Kusanagi株式会社mct CCO/エクスペリエンスデザイナー

Jul 10, 2015 05:00 イノベーションを成功させるための4つのコア原則

Amazonの商業デザインカテゴリーでベストセラー1位となった『101デザインメソッド』。こちらは、イリノイ工科大学デザインスクールのヴィジェイ・クーマー教授が著した同著を紹介するコーナーです。今回はmctの佐藤より、イノベーションを成功に導く「4つのコア原則」をご紹介します。

 

1つ目の原則は、「ユーザーの経験に焦点を当てる」というもの。商品やサービスではなくユーザーの経験ベースにイノベーションを考えるという内容。「どのようなスポーツシューズを開発するか」という商品ベースの発想だけでは、ナイキプラスのサービスは生まれてこなかったはずです。

2つ目の原則は、「システムとしてイノベーションを捉える」というもの。システム(ステークホルダーやルール)の全体像を見据えてイノベーションを考えるという内容。書籍をオンラインで購入できるシステムだけでなく、倉庫・物流・パートナーシップ等のビジネスの全体像についても十分な考慮がなされていなければ、Amazonは大きく成長しなかったはずです。

3つ目の原則は、「イノベーションの文化を醸成する」というもの。社内の誰もがイノベーションを目指すマインドセットを持っていれば、常にアイデアは生まれ、大きなイノベーションにつながる確率は高まっていくはずです。

4つ目の原則は、「規律あるイノベーションプロセスを採用する」というもの。業務プロセスの中にイノベーションを呼ぶメソッドが適切に含まれていれば、イノベーションを起こす確度が高まっていくはずです。

 

ここで、ひとつ面白い現象をご紹介します。具体的なアイデアを出し始めると、従来の商品・サービス中心の発想に戻ってしまう方が多い、というものです。スポーツシューズそのものではなくスポーツシューズ利用者の行動全般を考えようとしても、いつの間にか、「どのようなスポーツシューズにするか」であったり、最近では「スマホを使って何かできないか」といったようなモノ中心の思考に戻ってしまう。どうやら人間という生き物は、自分が得意とする頭の使い方(≒商品やサービス中心の思考)に強い引力で引き寄せられてしまうようです。

 

では、その引力から解き放たれ、自由に発想を行えるようになるためにはどうすればよいか。その解のひとつに、上記の4つ目の原則(規律のあるプロセス)を活かすという考え方があります。

 

コンセプトを発想する時、リサーチを行う時、事業アイデアを考える時。イノベーションを目指すプロセスには様々な局面がありますが、それぞれの局面ごとにイノベーションに近づきやすいメソッドが存在します。それらのメソッドを業務プロセスに組み込み、それに(半ば強制的に)従って業務を遂行させる。そういったマネジメントも、イノベーションの確度を高めるためには必要だということです。

 

ひとたび成功体験が生まれると3つ目の原則(イノベーション文化)も培われ、結果、規律あるプロセスも自発的に遵守されていく・・・そんなイノベーションに向けた良いスパイラルが形作られていくでしょう。イノベーションの文化とプロセスが組織にしっかりと根付くと、組織としてのイノベーション力も圧倒的に高まっていくはずです。

 

そのような状態を目指し、貴社においてもまず、業務プロセスを見直されてみてはいかがでしょうか。

 

・・・

今後、このコーナーでは『101デザインメソッド』から有用なメソッドをピックアップし、私たちの解釈も加えた上でご紹介していきたいと思います。気長にお付き合いいただけますと幸いです。

 

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Takeshi Sato株式会社mct ストラテジスト

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