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Jun 14, 2017 10:23 プロジェクトチームのクセを認識してイノベーションの可能性を高める

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 こんにちは、白根です。

イノベーションプロジェクトの進め方についてお話しします。

 

 

イノベーションの価値の大きさとチームの多様性の関係

 

このグラフをご存知でしょうか。

ハーバードビジネススクールのLee Fleming准教授が17,000件の特許を分析したグラフです。
Perfecting Cross-Pollination, Lee Fleming
https://hbr.org/2004/09/perfecting-cross-pollination

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横軸はプロジェクトチームの専門領域の多様性、縦軸はイノベーションが生み出した価値の大きさ。青い線が示しているように、価値の大きさとチームの多様性が反比例しています。ところが、グラフの右上を見ると、そこにパラパラとイノベーションがプロットされています。つまり、非常に大きな価値をもたらすイノベーションは多様性の低いチームによって生み出されているということです。

このグラフは「価値のあるイノベーションには多様性に富んだチームが必要だ」という説明をする時に使われることが多いのですが、プロジェクトをたくさん経験してきた立場から眺めると、プロジェクトの始まりや途中でもこのグラフと似たパターンになることに気づかされます。

イノベーションのプロセスがこのグラフのパターンで進んでいったために、結果がこのグラフのようになったと考えることはできないでしょうか。もしそうなら、イノベーションのプロセスで意識的にグラフと異なる行動をとることで、結果のパターンをよりよい方向に変えることができるはずです。

今回はイノベーションプロセスの3つの段階での対処方法について考えてみます。

 

 

【1】テーマのスコープをマネジメントする

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例えば、このグラフの横軸はそのままにして、縦軸をプロジェクトのスコープの広さに置き換えると、多様性の低いチームはプロジェクトのスコープが狭すぎ、多様性に富んだチームは、プロジェクトのスコープが意図しない方向にまで広がっているというグラフになります。これは、プロジェクトのスタート段階でよく見かけるパターンです。

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多様性の低いチームでは、暗黙のうちにイノベーションを狭い範囲で共有してしまっています。一方、多様性に富んだチームは、目指すべきイノベーションの方向が定まっておらず、プロジェクトのスコープが意図しないところににまで広がってしまいがちです。この行動パターンを変えるには、多様性の低いチームも多様性に富んだチームも、プロジェクトをスタートさせる前に、イノベーションのヴィジョンや定義、戦略、制約事項を明示的な形で共有し、それに沿ってプロジェクトのスコープを決める。そして、多様性の低いチームはプロジェクトのスコープを意識的に広げるように、多様性に富んだチームは意識的にプロジェクトのスコープを広げすぎないようにする。このことを徹底することで、プロジェクトのスタート段階をよりよい方向に変えることができます。

 

 

【2】アイデア創出の幅をマネジメントする

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次に、縦軸をアイデアの幅の広さに置き換えると、このグラフはアイデア創出段階によく見かけるパターンになります。多様性の低いチームは、メンバーの所属部門が得意とする領域や、自社や業界がこれまでやってきた領域にアイデアが偏りがちです。そうなってしまうのは、顧客が抱える問題を従来の見方で捉えてしまっているからです。一方、多様性に富んだチームでは、顧客の問題に焦点が当てられずに、脈絡なくアイデアが出てしまう傾向があります。

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アイデア創出段階では、多様性の低いチームも多様性に富んだチームも、顧客の真の問題に焦点を当てるようにする。その上で、多様性の低いチームは、イノベーションをもたらすアイデアの幅の広さを理解し、意識的に自部門や業界の慣行から離れてアイデアを出すようにする。多様性に富んだチームは、個々のアイデアの良し悪しに終始するのではなく、幅広いアイデアを顧客の問題に焦点を当ててコーディネートするようにする。このことを徹底すれば、アイデアの質は自ずと高まってくるはずです。

 

 

【3】アイデア選定をマネジメントする

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そして、アイデア選別の段階でも似たようなパターンになります。多様性の低いチームは、トップや上司などの内部の意向を意識してアイデアの選択が保守的になりすぎ、逆に類似性の低いチームは、現実的な評価をせずに無謀な判断をしてしまう傾向があります。

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どちらもリスキー・シフトといわれる集団思考の状態です。アイデア選別のプロセスでこのような状態から抜け出すには、類似性の高いチームでは機会を最大化するために、多様性に富んだチームでは無駄な損失を最小化するために、どちらのチームも個人的な感情から離れ、主観ではなく、質的/量的な市場の評価を判断基準にする。意思決定を段階的に小分けにして、リスクを最小化する。このことを徹底することでアイデア選別の段階の行動パターンを変えることができます。

 

 

チームのクセを認識して、意識的に変える

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イノベーションプロセスの3つの段階での多様性の低いチーム、多様性に富んだチームそれぞれの行動の癖と、その対処方法についてお話しました。いずれもベーシックなことですが、自分たちのチームの癖を認識して、意識的にそれを変えるように行動すれば、イノベーションを生み出す可能性は着実に高まってくるのではないかと思います。

 

Hideaki Shirane株式会社mct CEO / ストラテジスト

Jan 16, 2017 09:09 新規事業や用途開発のアイデア発想方法


mctビジネスデザインユニットから、新規事業や用途開発のアイデアを考える際の一般的なアプローチと、実際の現場での推進についてご紹介します。

 

イノベイティブなアイデア発想を行う上で注意するポイント

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新規事業や用途開発のアイデアを考えるうえで、弊社は2つのバイアスに注意しています。


過去・現在のトレンドに固執してしまう

過去・現在から未来を予想するアイデア発想では「前にも見たことがあるアイデア」に落ち着くことが多く、斬新なアイデア発想には工夫が必要です。例えば、ITデバイスのトレンドとして、スマホやウェアラブル端末があり、未来は被服や体内に内蔵されるITデバイス、というアイデアは面白味がありません。

 

業界のフレームに固執してしまう

現在の業界のビジネスモデルや収益構造などの前提が頭に残ったままアイデア発想をしてしまうと、どうしても既存ビジネスの延長線上で成り立つアイデアを発想しがちです。例えば、掃除機事業部が発想する「○○な掃除機」というアイデアはすべて「製造業のビジネスモデルを継続する」ことが前提になっている可能性があります。

 

 


そのため、イノベイティブなアイデアを発想するためには、「フォーキャストとバックキャストのバランス」に加え、「自社業界トレンドと他業界トレンドのバランス」をとり、意識的に視野を広げるための情報を取り入れていくことがポイントです。


意識的に視野を広げるための情報の取り入れ方

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未来に関するインスピレーションをもとに強制的にアイデア発想をしていきます。弊社ではマトリックス法を用い、2つの変数から強制的にアイデア発想を推進していくアプローチをとることが多いです。
発散技法-強制連想法[4.マトリックス法]|日本創造学会

発想されるアイデアの幅・新規性は上記のバランスによって変化しますので、プロジェクト開始時点でプロジェクトのゴールを明確にし、関与者に共有することが重要です。

意識的に視野を広げるために取り入れるアプローチとして、スキャニングが有名ですが、弊社では101デザインメソッドの「メディアスキャン」「イノベーションソースブック」または「他業界の有識者取材」「コ・クリエーション」を組み合わせて強制発想のインスピレーションとしていきます。

日本総研:未来の芽を掴み取る“スキャニング”
アマゾン:101デザインメソッド ―― 革新的な製品・サービスを生む「アイデアの道具箱」

 

実際の現場では・・・推進のポイント

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では、実際に上記のようなフレームで推進すれば新規事業や用途開発につながるかというと、そううまくはいきません。原因は、発想されたアイデアと参加者の主体性・所有感とのギャップにあります。

斬新なアイデアを出すこと自体はそう難しいことではありません。ただ、そのアイデアが本当に顧客の課題を解決し、ビジネスとして成立するかを検証するフェーズにおいて、アイデアに対する熱量や思い入れを担当者が持っていないと、以降の検証フェーズが「プロセスをこなす」だけになってしまい、その場限りのアイデアになってしまいがちです。

そのため、キックオフのセッションでは参加者のマインドセットと合わせて、必ず参加者全員に「すでに持っているアイデア・仮説」を書き出してもらいます。そして、以降のプロセスでも新しく発想された仮説・アイデアと平等に取り扱うことで、「今まで密かに考えていたアイデアに対する担当者の熱量・思い入れ」を持って、検証フェーズに取り組んでもらっています。ときにはそのアイデアが全く受け入れられないこともありますが、思い入れのある仮説が顧客から直接否定されることで、「では顧客が求めているものは何なんだ?」と顧客志向が芽生える一助となります。

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新規事業や用途開発の推進には、いかに参加者の主体性を確保するかがポイントです。またヒントも意外と社員の胸の内にあったりするものです。もしプロジェクトを検討する際は、実施手法やプロセスだけではなく、マインドセット・オリエンテーションを大切にしてください。

 

もしプログラムの詳細に興味のある方はこちらより相談受付・資料送付を行っております。

新規事業・新規技術のビジネス開発プログラム 

 

Fumihiro Shimono株式会社mct ストラテジスト

Aug 24, 2016 04:23 「デザイン・スプリント」-- デザイン思考をグーグル・ベンチャーズ流に改訂したら

シリコンバレーのベンチャー・キャピタルの中でも、グーグル・ベンチャーズ(GV)はユニークな存在と言える。

まず、グーグル(現アルファベット)の企業内ベンチャー・キャピタルであるという点。シリコンバレーのベンチャー・キャピタルは歴史的には投資専門会社がほとんどで、今でも企業の投資部門は少数派だ。

それでいてGVは、後発でありながら今や有力な存在となり、また自社の事業には無関係な幅広いポートフォリオを持っている点も特異だろう。真に新しく、将来性のある技術やビジネスを見いだそうとしているようだ。

ちなみに、投資分野は消費者向けサービス、生命科学および医療、データおよびAI、企業向け、ロボットと分かれており、ウーバー、スラックなどよく知られたテクノロジー企業もあれば、ブルーボトル・コーヒーといった飲食業、メディウムなどのメディア企業も含まれている。

さて、GVはデザインに力を入れているのも、ユニークな点だ。この場合の「デザイン」というのは、GVのメンバーにデザイナーが数人含まれているということと、デザイン思考の方法論をGV流に改訂して、ポートフォリオ企業の製品開発に役立てているという意味である。この方法論が「デザイン・スプリント」だ。

デザイン・スプリントは、GVのデザイン・パートナーであるジェイク・ナップ氏から始まった。ナップ氏は、もともとグーグル内のデザイナーとしてGメールなどの開発に関わっていた。時間の使い方に意識的な同氏は、社内でデザイン思考による開発を実験してみようと思い立つ。「デザイン思考」あるいは「デザイン・シンキング」と呼ばれる開発方法は、デザイン会社IDEOやスタンフォード大学のd.スクールで確立されたもの。だが、広く受け入れられているその方法を、グーグル流に変える必要を感じたという。

通常のデザイン思考では、対象のユーザーを観察し、問題を特定し、ブレーンストーミングを行い、プロトタイプを作り、ユーザー・テストを行って、また最初に戻る、という流れを繰り返す。ところが、ナップ氏は次の点で改訂の必要性を感じた。

ひとつは、ブレーンストーミング。ナップ氏は、優れたアイデアはみんなの中からではなく、個人から出てくることが多いと見た。そして、みんなでグレーンストーミングをする代わりに、個々人がアイデアを書き出すという作業に変えた。

また、問題を特定する部分は多数決や全員の合意では、特異なアイデア、大胆なアイデアは敬遠されがちになることにも気づいた。そこで、デザイン・スプリントでは、たったひとつのアイデアを選ぶのではなく、紙に書き出されたアイデアの中から、いいと思うところを参加者みんながシールを付けていき、後に絞り込むという方法を採っている。

さらに、全体の時間が違う。デザイン・スプリントでは何と2〜5日で作業を終えるというスピーディーぶりだ。それも、ナップ氏が「締め切りに迫られた方が集中していいアイデアが出る」ということに気づいたからだという。

このようにしてGV流になったデザイン・スプリントは、次のような6段階の流れで行われる。

まず、ユーザーのニーズやテクノロジーの可能性を「理解する」第1段階。ここでは、関係者の話を聞いたり、競合の製品を比べたりする。第2段階は取り組むアプローチを「定義」する。最終的に何を目指すのかを考えるために、ユーザーが利用に慣れていくユーザー・ジャーニーを想定したり、「使いやすい」「楽しい」といったデザインの方針を考えたりする。

第3段階ではいろいろな方法を「探索する」。ここでは、アイデアを短時間にたくさん出したり、反対にひとつのアイデアに集中して取り組んだりといった方法を採りながら、アイデアを生む段階だ。そこからいいアイデアを「選定する」のが次の第4段階。声に出さずに思考したり、特定の視点を想定して、アイデアの有効性を検討したりする。

第5段階で「プロトタイプを作る」。モックアップ、デモ、ビデオなど、いろいろなかたちがあり得るだろう。そして最後の第6段階が、方法の「立証」だ。ユーザー・テスト、関係者からのフィードバックなどでアイデアの有効性を確認するという作業である。

ナップ氏は、「デザイン・スプリント」の方法論で、GVが関わるスタートアップで数々の開発を支援してきた。GVの同僚との共著で『デザイン・スプリント』という本を出した上、その基本についてはウェブでも公開している。

デザイン思考を自分たちに合った方法に変えていくこと、これもまたデザインのひとつの作業と言える。

Noriko Takiguchiフリージャーナリスト

Jul 10, 2015 05:00 顧客視点のオムニチャネル設計のために知っておきたい3つのこと

mctでは5月から月1回クライアントのみなさんとオムニチャネルクルースキャン体験ワークショップを実施しています。

 

 

■オムニチャネルクルースキャン体験ワークショップとは
顧客視点によるオムニチャネルマーケティングの考え方とポイント、オムニチャネルエクスペリエンスの属性とデザインアプローチをレクチャー形式で学んでいただき、後半は実際のフィールドワークを通じてクルースキャンを体験いただく、4時間半のワークショップです。

 

■実際のワークショップの様子

[Step 1] レクチャー
オムニチャネルマーケティングの現状とあるべき方向性は? 顧客視点で経験を評価する手法「クルースキャンTM」とは? レクチャー形式で学んでいただきます。

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[Step 2] フィールドワーク
実際のフィールドワークを通じて、オムニチャネルクルースキャンTMを体験していただきます。

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[Step 3] 課題発掘~改善アイデア開発
フィールドワークを振り返って、オムニチャネルに於ける課題を分析し、改善のためのアイデアを開発します。

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[Step 4] ラップアップ
ワークショップを振り返りながら、顧客視点のオムニチャネルマーケティングのポイントを改めてレクチャーします。

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■何を体験してほしいのか
インターネットやモバイルデバイスの普及によって、企業から顧客への様々なアプローチが可能になった今、様々な業界でオムニチャネルマーケティングによる顧客獲得のための取り組みが広がっています。
しかし、オムニチャネルマーケティングを顧客獲得だけで考えてしまうのは、長期的には効果的ではありません。
オムニチャネルマーケティングによって顧客ロイヤルティを高めることの大切さとそのためのポイントを体験していただくのがこのワークショップ。

参加者は、顧客の本当のゴールを理解した上で、以下の3つの視点に沿って、オムニチャネルの設計のポイントを理解していただきます。

1. やりとりを簡単にして顧客の心理的、認知的、時間的、身体的負担をなくす。
2. 一連のやりとりの中で顧客がなりたい感情を理解し、サポートする。
3. ブランドを介して顧客と従業員が繋がる文化・しくみを築く。

参加者は、この体験を踏まえて、顧客ロイヤルティを高めるという視点で自社のオムニチャネルエクスペリエンスを検討することができます。
また、ペルソナやクルースキャンTMといった手法を用いてオムニチャネルエクスペリエンスをデザイン、導入するプロジェクトをmctと立ち上げることも可能です。

 


■ご参加者の声

[メディア系]
●参加の目的は?:クルースキャンというツールの理解。
●参加してみて感じたこと:お客様とのタッチポイントでのコミュニケーションを設計していく上で、非常に参考となる内容でした。
●今後の業務への展開:一貫性、連続性など、考えなければいけないポイントが整理できました。

[インターネットサービス系]
●参加の目的は?:業務のなかであまりフィールドワークが発生しないので、具体的な体験をして今後の検討の材料にしたかった。
●参加してみて感じたこと:ペルソナ、シナリオ、ジャーニーマップ等は社内でもやっておりますが、フィールドワークやまとめ方の視点は参考になりました。
●今後の業務への展開:オブザベーションやウォークスルー後のファクター抽出に。

[通信系]
●参加の目的は?:紙のDM、コール、WEBと様々な顧客タッチポイントの整理に興味があったため。
●参加してみて感じたこと:卓越性、文脈性、連続性、一貫性のバランスの重要性が理解できた。
●今後の業務への展開:各チャネルの連携に活用したい。

次回のワークショップは7月23日(木)に弊社東京会場で開催です。
みなさまの課題解決のヒントのために、一度参加してみてはいかがでしょうか。

Haruhiko Kusanagi株式会社mct CCO/エクスペリエンスデザイナー

May 14, 2015 03:00 即興演劇によるチームビルディング

こんにちは、mctの藤田です。

5/13(水)の『上町座』は、弊社大阪オフィスにて、ゲストをお迎えしてのセッションでした。
講師はインプロシアターTILT主宰の佐久間一生さんで、即興演劇によるチームビルディングを体験しました。

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この日は、"他者を受容する「ちから」"、"固定概念に囚われず柔軟に対応する「ちから」"を、体を使ったアクティビティを通じて学びました。他人の発言のオトではなくイトを汲みとる、非言語の情報に対応する、など、頭では分かっていてもなかなか実践できないことをインプロで習得することで、イノべーティブなチーム作りを可能にします。
mctでは、佐久間さんとのコラボメニュー「イノベーションチームワーク」を用意しております。もしご興味ある方がいらっしゃいましたら、お問い合わせください。
https://www.daishinsha.co.jp/mctinc/contact/index.html

Yosuke Fujitaプロジェクトデザイナー/イノベーションコンサルタント

【タグ】 マインドセット,

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